Kunnen mensen nog wel kritisch denken?
Korte samenvatting van dit blog:
Managers, leidinggevenden en iedereen die een bepaalde (hiërarchische) positie heeft, hebben niet altijd gelijk op basis van die positie. Hoe kun je dit gevaar herkennen én elimineren?
De meeste mensen zijn best wel voorstander van kritisch denken. Want, kritische noten brengen de wereld altijd een stukje verder. Ook organisaties weten intrinsiek dat ze zelfreflectie moeten hebben maar… die zelfreflectie heeft (helaas) een grens.
En precies bij die grens schuilt het grote gevaar.
In dit blog wil ik het met je hebben over de zogenoemde cognitieve valkuil van mensen.
Of zo men wil: tunnelvisie.
Het begrip ‘tunnelvisie’ is het beste te omschrijven als de neiging om uitsluitend informatie te zoeken, te accepteren, te interpreteren en te herinneren die bestaande opvattingen bevestigen. Feitelijk heb je het dan over (nieuwe) informatie die men per definitie niet wil zien of horen. Tunnelvisie beperkt het échte kritische denken. En dat levert risico’s op.
De tekst gaat verder onder de afbeelding
Een paar voorbeelden uit het echte leven:
- De directeur/eigenaar van een bedrijf dat het economisch moeilijk heeft door de coronacrisis, waardeert niet de kritische noot én de ideeën van zijn werknemers. Hij zegt ze: “Ik weet echt wel wat het beste is voor ons omdat ik al 30 jaar de eigenaar ben van mijn bedrijf. Mijn oplossingen zijn daarom beter.”
- En dan hebben we de hoofdverpleegkundige in een ziekenhuis die een nieuw idee van een stagiaire terzijde legt omdat “de stagiaire helemaal niet weet hoe het hier al jaren werkt op de afdeling.”
- Het schoolhoofd accepteert de suggesties van enkele ouders niet om de kwaliteit van de lessen op school te verbeteren. “Ik heb zelf 25 jaar voor de klas gestaan, ik ben nu 8 jaar directeur van de school en dan denken ouders, die zelf nooit een minuut voor de klas hebben gestaan, mij te vertellen hoe de kwaliteit van het onderwijs verbeterd moet worden? Laat me niet lachen!”
- Tot slot het verhaal van de zeer ervaren piloot die tijdens de landing zijn Boeing in problemen bracht en de suggesties van zijn 30-jaar jongere co-piloot negeerde, omdat ze minder ervaring had. Ze had 13.000 vlieguren minder op haar naam staan. Hij deed wat hém het beste leek. Met als gevolg drie ernstig gewonden tijdens de landing! (Achteraf bleek – bij het beluisteren van de cockpitgesprekken en een onderzoek naar de Zwarte Doos – dat juist de ‘onervaren’ co-piloot de beste oplossingen had!)
De tekst gaat verder onder de afbeelding
Autoriteitsargument
Als je de voorbeelden A, B, C en D hierboven bekijkt, dan zie je dat de directeur/eigenaar, de hoofdverpleegkundige, het schoolhoofd én de zeer ervaren piloot allemaal het zogenoemde ‘autoriteitsargument’ gebruiken.
Daar zit een (groot) risico aan.
Namelijk, als je een beroep doet op je (eigen) autoriteit dan wil dit niet zeggen dat je ongelijk hebt, maar je hebt tegelijkertijd niet per definitie gelijk vanwege die autoriteit, ervaring of functie die je bezit.
Maar, het wil ook niet zeggen dat de anderen, die een kritische noot bij jou neerleggen of met andere ideeën komen, per definitie ongelijk hebben of dat die ideeën slecht zijn.
Als je louter uitgaat van jouw eigen autoriteit, kennis, ervaring, leeftijd etc, dan onderschat je op dat moment het inlevingsvermogen en de creativiteit van die anderen.
De tekst gaat verder onder de afbeelding
Frisse blik
Bovendien is het helemaal niet gek om te veronderstellen dat mensen die bijvoorbeeld minder ervaring hebben, de branche niet kennen, of niet op een bepaalde positie zitten, juist géén last hebben van blinde vlekken.
Ze kijken juist met een frisse blik naar de voorliggende uitdagingen. Objectiever dan objectief. Ze hebben immers geen belemmerende cognitieve bagage in hun rugzak waardoor ze vanuit andere (verrassende) perspectieven beredeneren en tot een beter, ander of baanbrekender idee of oplossing komen.
We hebben het ten aanzien van het hierboven genoemde autoriteitsargument dus over drogredenen.
Een drogreden is een redenering die wel aannemelijk lijkt, maar feitelijk niet klopt.
De tekst gaat verder onder de afbeelding
Het is belangrijk om het bestaan hiervan te erkennen. Want, organisaties, die vooruit willen en die ook de ambitie hebben om processen te willen verbeteren, zullen zich moeten realiseren dat het zeer risicovol is om belangrijke besluiten te nemen puur en alleen op basis van het autoriteitsargument.
Vraag het maar aan die drie slachtoffers van dat vliegtuigongeluk uit voorbeeld D, eerder genoemd in het blog.
Kortom, het herkennen van drogredenen in discussies op de werkvloer – en daarbuiten – kan veel leed voorkomen en zelfs tot betere (en veiligere!) oplossingen leiden. Daar is een organisatie uiteindelijk bij gebaat!
Sociale druk
Vergeet bovendien niet dat er binnen organisaties (en binnen groepen mensen) ook het conformisme de kop op kan steken.
Een individu heeft namelijk van nature de neiging zijn eigen mening aan te passen aan de opvattingen en gedragsregels die binnen de groep (of binnen het bedrijf) heersen. Als men zich niet aanpast, dan loopt deze persoon het risico om buiten de groep gezet te worden.
De overeenstemmingsexperimenten van Asch bewijzen het bestaan van deze (ongewenste) sociale druk.
De tekst gaat verder onder de afbeelding
Het (leren) herkennen van drogredenen is overigens een kunst apart.
Ja, het begint met een stukje bewustwording. Vandaar dit blog.
Weg met de drogredenen!
Maar je kunt jezelf er ook op trainen. Je kunt bijvoorbeeld leren debatteren.
Want, als je zuiver debatteert, dan overtuig je op basis van argumenten waarbij de onderliggende bewijsvoering de minimale basis is om gelijk te krijgen. En, je leert tijdens het debatteren ook kritische vragen te incasseren, te accepteren én te beantwoorden!
Maar ook ga je – door te debatteren – beter luisteren naar anderen. En omdat je beter luistert, kun je ook betere vragen stellen. Álles ten behoeve van betere werkprocessen en de vooruitgang die jij ook wilt!
Het werkt natuurlijk ook omgekeerd! Ook jij gelooft een ander misschien (te) makkelijk op basis van zijn of haar autoriteit. Maar, heeft die ander écht gelijk? Ben je dan assertief genoeg om die hard benodigde vragen te stellen?
De tekst gaat verder onder de afbeelding
Pain In The Ass
Goed, ik geef eerlijk toe: goede debaters maken zich niet altijd even populair in hun omgeving. Ze worden als een Pain In The Ass ervaren.
Maar toch kan ik de directeur/eigenaar uit voorbeeld A in dit blog, de hoofdverpleegkundige uit voorbeeld B en het schoolhoofd uit voorbeeld C aanraden om misschien eens een debattraining te volgen. Of, zelfs lid te worden van onze debatclub! (Kennismaken kan overigens geheel kosteloos!).
Eigenlijk geldt dit alles uiteraard ook voor de piloot uit voorbeeld D.
Maar ja… die heeft al een flinke klap gemaakt met de volledig mislukte landing waarbij drie zwaar gewonden vielen. Ik mag hopen dat die piloot alleen dáárdoor al weet dat hij nooit meer keuzes moet maken louter en alleen op basis van zijn eigen vermeende autoriteit.
Ik eindig dit blog daarom met een dooddoener: regeren is vooruitzien! Leer debatteren! Of, stimuleer jouw medewerkers een workshop of training debatteren te volgen. Simpel omdat jij weet dat écht kritisch denken de gevreesde tunnelvisie elimineert! En daarmee leg je de basis voor gezonde innovatie én fundamentele vooruitgang!
Zowel voor jezelf als voor de organisatie!
